主持人：尊敬的各位老师、各位专家，女士们、先生们，大家下午好！今天的活动是由北京大学信息化与信息管理研究中心跟麦肯锡公司联合主办，CIO时代网协办。这是中国精英CIO俱乐部第一期活动，这个活动的想法是这么来的，我们在做中国信息化领导力跟CIO调研过程当中碰撞出来的，目的是希望给中国精英CIO们提供互动学习和相互交流的平台。
在座的各位都是奋斗在一线的精英，也是引领时代变革创新的中坚力量。目前云计算、物联网、大数据等新技术不断涌现，变革、整合、转型各种业务需求也不断提升。我想，不管从事什么行业信息化的工作其实是相通的，我们都考虑如何用信息技术支持业务更好的运营和创新。从这点来讲，所以我们在座的CIO聚在一起，大家集体的智慧一定会有利于我们每个人信息化的工作。
希望这个俱乐部能让大家有家的感觉，在这里希望各位畅所欲言，交流经验，互相碰撞出思想的火花。在工作中也希望互为力量，相互支持，不断探索出创新的模式。这个俱乐部活动以后怎么运作呢，我们也希望多听取大家的意见，在这里谈一下初步的想法，我们会不定期地召集各位在一个相对封闭的环境下自由交流，就例如今天的沙龙活动。另外还希望搞一些座谈会、企业考察，甚至出国考察交流。第二期活动初定准备跟工业信息化部副部长杨学山部长座谈，他是学者性官员，也是我们北大正式聘请的兼职教授，他也表示愿意跟大家交流，听听大家的想法和问题。总的来讲，活动不会太多，当然了需要精致，希望每次活动能让大家有一种不虚此行的感觉。
今天的讨论首先会有北大的董老师和麦肯锡的王总跟大家做一个简短的分享，之后我们会有一个互动的讨论和对话，对话主题主要是四个方面：第一、业务跟IT的协同。第二、CIO的角色。第三、IT的能力。第四、技术创新对业务的推动。
下面首先有请麦肯锡全球董事合伙人，中国商业科技部董事负责人王玮先生为大家做分享，主题是《中国企业信息化和IT管理实践的近期发现》。掌声欢迎！
王玮：谢谢姚主任。感觉我们这个像是十八大信息化的一个分会场。今天非常荣幸邀请到大家，也感谢各位排除百难赶过来，特别是朱总，飞机延误了还赶过来，希望这是一个愉快而又有收获的讨论。其实今天的主角是各位CIO，我和董老师就做一个抛砖引玉的开场。跟董老师相比，我就只能抛碎砖，董老师是非常有经验的教授。我抛什么呢？把我们最新发现跟大家共享，因为各位也参与了我们CIO的调研，我把一些初步发现和思考拿出来，作为今天下午讨论的铺垫。
讲起CIO，这个名字也很有讲究，这是一个舶来词。CIO在中国意味着什么？很有意思，我们在问卷时，看了填问卷来宾title，其实在中国我们为CIO服务也有七八年了，一开始我听到这样的title，“信息系统部主任总经理”或者是“业务支撑部的主任总经理”。但近年来这个title有变化了，有些不叫IT，索性叫“运营改善”，甚至于像联想，索性成立了业务变革部。还有南方的一些企业把CIO的角色和公司的组织架构、公司流程改造都放在一起。其实这些变化不光是名称的变化，我们感觉到这背后显示了CIO的角色也在发生着变化。不是光在管系统，其实在推动业务变革。所以我们今天在讨论当中探讨怎么让IT驱动业务更好的发展，怎么增加CIO对公司的影响力。
像麦肯锡，刚才我们吃饭时还说笑话，麦肯锡成立商业技术部，1997年之前我们有个IT部，其实那个时候已经知道信息技术非常重要，公司战略发展、运营改善都离不开IT，所以我们叫IT咨询部，但公司内部不理解，说这帮人是修电脑的，公司电脑坏了找他们。后来我们觉得不是IT，是商业技术，后来我们又产生了新的部门，研究了怎么通过信息技术驱动公司业务发展。
说回到抛砖引玉，接下来我把这次CIO调研的初步发现跟大家做共享。这次调研主要有五个领域。第一，IT绩效发展发挥或者它的效能怎么衡量。这是我们框定说这个公司IT做的好不好的标志。然后看四个维度，要做的好有哪些主要支撑。第一个是怎么确保IT能够有效和公司战略、发展方向统一起来，最大化IT投入收益。第二个要看CIO决策是什么，怎么最大化在公司影响力，对业务推动。第三个看IT本身能力，包括它的架构，能不能使最新系统发挥它的最大能力。包括IT的运营、开发、系统运维，怎么提高效率，保持运维水平。最后对于创新技术来讲怎么来运用，怎么把创新技术变成业务的生产力。这四个是要获得IT整体绩效最大化的四个抓手。那么四个抓手到底哪个是关键呢？这也是我们要跟大家讨论的。
所以我们把刚才这五个方面做了分解，去重点看一下每个方面有哪些因素。我们通过调研看公司之间业务有哪些差距，怎么思考运用主要抓手提升IT效能。所以这次我们也通过不同形式，包括问卷，也和在座很多位做过一对一访谈，今天讨论会也是一种深化发现的形式，最后把结果跟更多的大众分享。
我们调研的公司，目前已经有70多份问卷，涉及到不同行业。公司大的超过百亿的有好多家，中小型企业也有涉及，所以是一个比较全面的有代表性的调研。
接下来把我们发现的一些有趣现象跟大家共享。首先看一下IT整体效能。谈起IT效能，大家都会问一个问题“公司今后发展最主要的有哪些发展重点？（从业务上来说）。那么对于IT业务支撑做的怎么样？”
大家的回答，可以看到，会提出改善流程效率、开发新的产品服务、为公司决策做出支撑。这三个被大家认为是最重要的三个业务发展重点。相对来讲，CIO评价自己的话，IT对业务支撑的支撑度还是比较高的，80%到90%的CIO认为自己是支撑了前面说的三大业务重点。但是再往下看，相对来说有一些差距了，特别是提高客户体验，为客户服务这块，相对来说CIO自我打分会低一些。还有一个是控制企业风险和合规性方面，CIO一方面公司重视，一方面是自己信息系统支撑，相比前三项稍有差距。
再看一下IT收入投资效应。我们调研的公司它的IT支出占总收入占比在过去三年从1.5%上升到2.1%。这个数字变化比较大，但是我们数据量可能比较小所以未必有完全代表性，但是可以看到一个上升趋势。在这里面外企相对来说投入会大一些，政府和非源性组织会少一些。这也跟行业有关，所以这本身不能太说明问题。但我们看共性上的话，中国IT支出相比国外IT支出比相对比较较低。可能我们有人力成本优势，但从总体来说我们是2%，国际平均水平是4%。就是这个区别。
那么花了这些钱到底是在运营现有系统还是开发新的功能支撑业务变革？这点上我们把60个答案都拿出来了，因为非常参差不齐，平均一半运营、一半实现新的功能，跟国际上相比，没有很明显的差距，因为我们的数据量比较小。但可以看到不同公司使用IT成本时，关注是非常不一样的。有一些是花70%到80%以上做开发新的功能，也有公司花70%到80%在运营现有的系统。所以这两者是有很大差距的。但是我们在思考的是怎么把更多的资源去释放出来做新的功能。
最后看IT交互能力。CIO自己打分，大家对业务的运营里面的有效基础设施和IT的运营管理，相对来说感觉比较高。57%到63%打中高分。但是对于业务的推动，就是开发新功能，觉得满意的只有30%到40%。其实这几个连起来可以看到一个现象，中国经济这么有活力，中国公司不断国际化、扩大规模的同时，支撑业务发展是一个相当大的责任，但是对现在CIO自己的评价来讲，至少两者花的精力差不多。开发新功能能力弱一些，其中特别是为客户服务导向这块更加弱一些。这是我们从有限数据中得出的一些初步结果。
我们看刚才说的四个板块，核心支撑怎么去确保实现最好IT的效益？这里第一个看所谓的业务战略、IT战略协调性。我们将中国和全球数据进行比较。PPT中浅色的是目前IT和业务协同的关系。深色这块是今后应该怎么做。对于中国受访CIO讲，67%的人基本说是业务战略先制定，然后根据业务战略指导IT战略。那么今后怎么发展呢？他们认为两者应该是紧密结合的，互相影响，一起来开发。而不是先做业务战略IT来做支撑，要从做支撑这个位置再往前走一步。这样的回答，跟国际的调研答案非常相似。但大家也强烈表示今后两者互动是非常关键的。IT是业务的重要推手。
既然IT投入这么重要，那么怎么做IT投资决策呢？我们也问了，怎么做最好呢。投资委员会放一起，一起来做还是IT来主导，通过和不同业务部门互动来决定投资决策，还是说业务部门各自拿一块，来以IT为它做服务。现在大头基本是IT或者是它直接管理预算，或者是通过它来协调方式和业务部门商定预算最后形成投资IT总盘子。但问将来的是，很多CIO都说，最好是投资委员会业务IT一起来看怎么来操作投资。这里我们有一个“问号”，这是不是将来最佳形式？待会儿我们可以一起讨论。
再一个就是怎么衡量IT回报。有的说在IT上花了不少钱，但得的收益并不多。认为花太多钱的原因是，投资回报率不知道，或者业务和IT没有有效沟通，或者不能看到IT收益。首先一个问题是IT投资回报不清楚。我们就问怎么解决呢？有很多CIO提出说，是不是应该为每个IT项目做一个商业案例，通过这个方式来确保IT投资最大化。还有的说建立IT管理委员会等等。这些都是大家谈到的观点。我们先不说选的最多的答案是最有效的，但是至少可以看到大家对于IT回报问题非常关注。相信这个问题也是大家很感兴趣的。
接下来看CIO的角色。我们列出了跟CIO可能相关公司的主要角色，包括参与业务战略制定、业务创新、开发新产品推动、组织架构和流程优化。这是偏业务的。偏IT的，有IT战略制定、IT预算、IT管理。应该说比较多的CIO对自己IT份内的事情是主导推动的。在业务相关的这些工作中基本上CIO扮演的是参与或者辅助角色。
进一步来看，CIO角色是什么呢？我们有效的60份问卷里面，有20份问卷的CIO说，我除了做CIO还做其他业务职能，包括做业务转型领导者、首席运营官、首席财务官。他在公司里面担任了IT以外更多职责。很多CIO预测自己在公司里面担任其他角色比例会从现在的30%多进一步上升到50%。一半的人会认为自己会担任CIO之外的公司的其他业务角色。还有更多人认为自己会在整个公司决策委员会里面扮演更高的角色，成为公司最高管理委员会的成员。
其实这些数据体现出什么呢？就是CIO觉得自己要在公司里面发挥更多的作用的话，不光看IT这一块，他有推动业务职能，最好直接管业务或者他推动业务变革。
那么要做到这一点需要具备什么能力呢？最重要的能力包括自己队伍的培养，对商业模式和业务流程的理解以及IT职能专业知识。这是大家现在认为的前面三条。将来什么更重要？长期思维规划，推动战略转型项目，推动兼并整合大型业务项目。CIO们认为这些是要开发、提升的关键技能。
我们再看IT整个职能能力怎么提升呢？首先看到IT架构。CIO自己的评论是，IT架构现在做的比较好的，包括使用标准化模块，用服务导向来做基于SOA架构。IT高管、业务高管一起设计架构。这些大家自我评价还是比较高的。
相反的话，怎么去实现IT架构背后系统最大的商业化价值，怎么减少系统之间的耦合，做好模块化。这些大家的自我评价是，做的不够。
IT架构里面到底是自开发还是用模块化软件？这个答案几乎是说什么都有。不同比例的，从什么都不用到用一部分套装软件，这个比例看不出趋势来，大家都有一定比例的商业软件、套装软件。究竟什么决定用的多用的少呢？大家讲到了几个问题。一个是套装软件里面能不能找到成熟市场的最佳实践，能够直接拿来用的。还有就是能不能通过它建立一些标准化的业务流程，建立模板推广。还有业务流程是不是形成模块化、标准化的方式。这些是认为用标准化软件比较好的地方。但也谈到了标准化软件很多地方需要克制化，包括流程本身，公司对财务报表的要求，这些不是直接拿来用的。所以待会儿我们再商量一下，大家如何看待套装软件，它的使用益处和主要瓶颈在哪里。
再看一下IT核心能力。包括开发领域和运维领域。我们自引和外包的情况，调研结果显示自己资源推动的占大头。其中IT基础设施和应用开发两个工作量比较大，但是相对来说可复制性比较高，对外包使用相对比较高。就整体IT能力成熟度来看，应该说对于IT流程的规范化，大家的自我评价不是特别高，特别是在应用开发和维护这个领域。本来是说CMM有个比较标准化的方式去运行的，开发和运维的这些职能，相对认为自己用成熟流程去执行的比例还是比较低的，显示出一个提升的机会。
最后就是人才。这也是我们提高IT能力一个很关键的环节，大家认为吸引人才、保留人才成为现在主要的挑战。包括薪金、职业发展道路，这也是吸引保留IT人才的主要挑战。
对于技术的使用，我们把跨行业比较常见的核心技术都拿出来做了对标。可以看到像基础架构、IT安全、核心应用软件这些公司使用度非常高（在中国调研者当中）。但是相反，用来做客户关系管理、现在一些比较先进的技术包括物联网、大数据、数字营销，这些先进技术或者新兴技术，对它的采纳，它的比例还比较低。
具体来看有一个很有趣的现象，这些列的技术大家都不陌生，比如移动技术、云计算、电子商务、数字营销、大数据、物联网，这些概念我们并不陌生。而中国CIO参选者，他在选择的时候有个趋势，凡是CIO自己可控的东西，它更像是工具效率提升的，他们试用和采用的比例比较高。就是云计算、移动技术，用的比较多。但是相反需要和业务一起制定业务模式，要设计业务模式，像大数据、数字营销这些相对来说对自己现在试用的和已经在用的就比较少。这里和国际上还是有很大差距的。国际上CIO的调研，问到你对现在已知新技术使用推广度是怎么样。在数字营销、大数据这块，国际上试用和部署推广的有70%、80%的比例，但是在中国比较低。大家谈到的困难就说“这不是我CIO不能做，应该和业务合作一起推动这样业务模式的变化。这块只有CIO是不够的。”所以待会儿讨论对于这些新兴技术推广、使用也希望跟大家探讨。
我就先讲这么多，为大家提供一些数据，待会儿讨论时也能借着刚才发现的一些现象做进一步的深化。在座的是真正的专家，也做很多IT决策的，我们想听听看各位对于怎么提高IT效能谈一些自己的看法。谢谢！
董小英：王总这个是一个“金矿”，其实还有很多数据我想听的更细一些。没有关系，一会儿可以就这个报告，大家对于感兴趣的可以再做一些解读和讨论。姚乐建议我讲一下商业模式创新，以苹果为案例。所以我的内容可能不像王玮讲的覆盖全面的领域。
我们在北京大学可以说对CIO做过差不多10年的研究，以前研究过CIO的角色、CIO的能力体系、CIO中国企业的IT治理。以前在《IT经理杂志》上经常发一些文章。最近适度关注怎么用IT推动企业创新，最近也比较关注渐进式创新和激进式创新交互的问题。
我跟大家分享一下，从最近全球评选的最具创新的企业，大概是四种：第一种是产品创新；第二种是流程创新；第三种是商业模式创新；第四种是技术创新。它们有些是相关的。从一些能够在行业里头产生重大影响的创新，大多数是基于商业模式的创新。所以说商业模式的创新主要聚焦在怎么把产品、技术、项目、甚至是一个idea设计一个路径让你前面所拥有的东西能快速达到市场和消费者手中，那么这个过程、路径的设计就是商业模式创新的核心。它既创造客户价值，同时又传递客户和公司价值的一个系统。最近这二三十年来，不管是传统企业还是新兴企业，它的商业模式的创新都和信息技术高度结合在一起。
根据哈佛商业评论的观点，商业模式创新有四个要素：第一点，客户价值主张。通常企业创新时会容易关注竞争对手，这样创新越是模仿性。但当你把焦点聚焦在市场、客户的时候，去发现这些市场和客户他们的新的价值定位，实际上你的创新有可能是一种突破性的创新，甚至有可能是颠覆性的创新。第二点，从你的客户价值和你的公司价值，怎么来进行传递，甚至把公司价值传递到客户那里，实现客户的价值。在这个过程中，你的成本和客户愿意为你付出的收益就是盈利模式。所以当初很多互联网企业它在寻找的就是，客户所感知到的价值在什么情况下我是愿意为他支付费用。第三点，和盈利模式相关，是我们掌握的资源以及我们开发这些资源的能力。所以以前讲到一些新兴企业的创新，重点去探讨它的盈利模式，但其实在这个模式下面关键还是资源在整个的竞争体系当中，这个资源是不是稀缺的、独特的、可持续增长的，而且这种资源是不可替代的。例如大数据，最近哈佛商业评论有个文章是说，传统的市场是“乱枪打鸟”，不知道消费者偏好到底是什么。但是如果把大数据资源能做深度挖掘就不一样，所以将来市场营销一定是基于大数据挖掘以后，市场是高度细分的。最近移动、联通他们把大数据划分成13种客户的偏好，你可以根据这13种类型制定完全不同的价格策略、营销策略。所以这是非常关键的，就是关键的资源。第四点，关键流程。我们一个企业会讲到投资回报率，那么流程决定了成本结构。所以很多企业运营体系，就是说它规模做的很大然后大家也很忙，但是年底结算，净收益很有限。
我跟国资委三次去思科，思科在过去15年里毛利是64%到66%，纯利是20%多，实际上很大部分是取决于流程体系，决定路径是不是最优的。所以这四个要素组合在一起构成了商业模式的四个支柱。那么在这里面我们讲创新，就是说如果你对消费者价值取向，你是提供人家已经有的价值还是别人没有的价值。比如一会儿我们要讲到苹果，苹果所研发的手机它希望是在市场上没有的。所以这里面你的价值取向就是在同类竞争当中大家都没有想到，这本身就是一个创新点。这个创新点决定了你的定位，你是定高端、中端还是低端。第二个商业模式，就是你的资源、流程以及你用什么样的策略布局资源和流程。其实这块基本就决定你在市场上是不是有可能产生溢价和定价，资源的稀缺性、差异性，特征越强那么定价的能力就会越强。第三个方面，信息化实际上是把商业模式能够技术化。用技术的路线把技术的特性能够在我们的商业模式当中充分地反映出来。刚才王玮谈到我们的CIO将来的趋势会越来越多参与到企业运营体系、战略体系和业务体系当中，我觉得这完全是一个正确的路径。所以CIO未来的职业生涯就取决于你对战略业务和整个未来商业发展的参与度。我们也看到有些CIO做首席营运官，因为他技术对业务的渗透度、再造能力真正给企业创造价值，这个时候你在企业中的地位就得到提升。CIO角色取决于你把这些东西，它的技术体系在多大程度上你能够开发的资源是别的部门开发不了的，而且你设计的流程是最优最捷径的，而且提供的策略是具有差异性。所以CIO的作用是反向的，但是我们思考维度是这样的。
德鲁克讲到：“企业的目的不在于自身”。就是你的价值取向一定是在你的企业之外。就是这个东西，我的IT系统能给客户带来什么样的体验。而且因为使用我的系统，我对客户产生了什么样的黏性。以及我的IT系统能够让客户节省了时间以及各个方面的成本，他愿意支付额外的价格。这就是我们以前包括很多次调研当中都感觉到IT的价值怎么来量化它，怎么来表述它，实际上我们可以从它的黏性，你创造业务的增长，你为业务所降低的成本以及你为客户创造的新的增值服务，就是IT的价值。所以我们的价值是在业务身上体现出来的。
所以说企业在设计商业模式改变的时候，这个是整个企业一整套的架构体系。也就是说，在你的商业模式创新当中可以去分析，你是在哪个商业单元可以做加法。完了你可以在同业竞争做加法的地方做减法。或者在同业没有看到的地方做加法，来增强你的差异性。其中难度在哪呢？难度在我们CIO一定是在别人看不见的资源当中找到突破点。这个时候你就有创新的空间了，而且这种效益是累积的。
苹果的案例，因为我把这个案例讲到商业模式创新各方面创新，有些我不一定讲太多。我们可以看到苹果这个企业它的道路相当坎坷。在1997年乔布斯回归苹果的时候，它的市值只有40亿。到2010年推出ipod，这个时候还是定位电脑产品高端，但在市场当中尚未成为主流厂商。因为那个时候它聚焦在产品创新。在这之前它都是产品创新。但是在ipod出现之后，它把眼光聚焦于客户。不仅仅聚焦于产品和技术。而且特别是年轻客户。传统的咱们都认为这些都是边缘客户，就是高中生、大学生。这些年轻人喜欢音乐，以前要靠买唱片，但是一张唱片在国内盗版的一二十块钱，贵的八九十块钱。在国外要十几美元。而且你可能只喜欢其中一首曲子，但也得买整张盘。所以它推出了iTunes，你可以在ipod上面通过互联网上下单曲。一个单曲9毛9。它的举措实际上在商业模式上做出了创新。它开始把眼光聚焦在消费者身上。它在消费者价值取向上产生了新的认知、新的观点。
就一个音乐把传统的音乐产业重新改写。以前的唱片商是整个行业的控制者，但是它现在把控制权交到了音乐的作曲家、演唱者以及消费者的手里。中间环节被替代掉，被取消了。所以这个商业模式我们会发现发生了巨大变革，就是有人被挤出去了。从商业模式创新开始到我们今天的Apps，实际上它把整个产业链，至少做了六大产业的商业模式，让它发生了结构性的转变。在结构性转变当中，它把最核心的资源全部掌控在自己手里。我们认为苹果是做手机的，其实它是做商业模式。而这个商业模式就是说它把手机作为了一个平台，把ipad作为一个平台，它推出了一个系列化的平台。它的商业模式一个方面可以卖平台，平台做的精美绝伦，更重要的是卖平台上的资源。这个创新是一个系统化的创新。在系统化创新当中首先是创意。我在研究苹果这个案例的时候，我觉得它其中一个非常值得我们中国企业学习的是它的聚焦。因为它打坐，信禅宗。因为我们现在在学校也都练瑜伽，我们觉得它会对人的思维带来大的影响，能净化人的心灵，把人的残渣余念排除，让你的思维聚焦在你认为最重要的观点上。
之前我去华为，他们提出，“虽然到了今天2000多亿的水平，但是我们仍然要采用压强原则。”所以它和专注、聚焦、压强都是一个意思。这种企业他构建真正的能力。在中国机会很多，我们是希望什么机会都能抓住。这个实际上和专注有的时候是有差异的，当然这取决于你的资源能力和对机遇的判断，特别是对长期目标的确立。所以在产品创新上，一个是它强调这种专注的结果就是简约。把边边角角、花里胡哨的东西去掉，只聚焦核心价值，这样也使你的差异性凸显出来。还有它在这个过程当中非常强调客户体验。强调客户体验和什么有关？和人的素质有关、和人的审美有关。实际上也是对人的价值的判定。当你生产出大量假冒伪劣产品的时候，你是把人当作低等的生物。但是当你生产奢侈品的时候，当你生产关注人的审美需求，他对美好事物向往的时候你会生产奢侈品，你会关注客户体验，你会关注他的心理感受和情感感受。所以客户体验实际上是一个国家、一个社会、一个企业文明的标志。你认为任何人都是向往所谓贵族式的生活，这实际上是对人的情感、内心更高价值的追从。所以我们做出什么样的产品就决定了我们对于所服务的客户是怎么理解，怎么服务这些人的。
在创意方面。苹果公司之所以成为在中国市值最大的公司是因为什么呢。有两种企业，一种企业是追随消费者，比如他做市场调研，看竞争对手做什么，山寨产品。那么这只是搭便车，做别人已经做的东西。但是乔布斯他想做的东西，他想做的是我们自己想要的东西，给我们朋友的一个东西。那么这个时候思想要体现跨界，要超越现有人的思维，进入更高的思维境界，这个时候才具有创新力、想象力。所以我说，中国现在人不愁吃、不愁喝，别再做一些假冒伪劣产品，应该要做一些精品，可以流芳千古。其实中国古代很多艺术品，包括到欧洲，几乎所有的城堡去看，都有中国的家具、中国艺术品。西班牙王宫是欧洲保存最好的，差不多有五间这么大的房间都是中国雕塑。中国人本质是有这样的能力。
在这个过程当中它的这个创新是超越式的创新。当它有了这样一种思维能力的时候，我们就可以看到它就开始发力了。这个都是客户的价值取向。像诺基亚、索爱等等，这些传统的手机厂商它们的强项是在这些价值取向上。那么苹果这条线在这条价值取向它的表现是一般的。但是它恰恰是在传统手机厂商没有发力的一些价值取向上，例如外观设计、品牌效应、屏幕操作、程序数量和多媒体库上发力，所以它创造了一片蓝海。这个蓝海就是说，在中国我们讲一般人的思维是同质化的。因为大家老叫我们统一思想。但创新是需要意志化的，就是你的眼光一定不是别人都落到的角落，你的眼光一定是别人没有落到的角落。所以它在产品创新、定位方面是先找到了新的客户的价值取向。这是第一个方面。
第二个方面，是供应链管理方面。在供应链管理方面，苹果有200多个供应商。我们讲企业信息化实际上也在管理整个供应链。你对上下游的管理，你拥有什么样的资产决定了你在供应链是什么样的位置，而且你的供应链管理体系决定了你的生态系统与另外一个生态系统竞争的能力。当然今天的竞争都是生态系统的竞争。那么苹果在管理它的上游企业的时候，它有几个特点：
第一点，上游企业是没有黑箱的。一律对我来说，我都非常清楚，我会把我的工程师直接派过去。昨天我带着广东移动到大族激光做了一个企业访谈。苹果在大族激光的采购十多亿。而且苹果会派将近四五十个工程师进驻大族激光，跟研发人员、生产人员，整个激光设备，都是全程参与，而且参与设计意见，买了然后租给富士康。因为它激光设备一增加以后附加值增加很多，如果苹果不参与，富士康直接买了，富士康就可以要挟苹果。就说我这个加工费一定得提高多少。所以苹果觉得不能受控于你的要挟，我直接买设备提供给你，用完之后设备搬走。所以他控制供应链。那么在这个过程当中它的精细化水平要求相当高，就大族激光讲，比如面板几微毫米的差距都是不允许的。第二个就是无缝供应链，从设计、开发到制造，上游人家苹果是全部全程参与。第三是由于采购量大，所以基本上锁定供应商。日本海啸之后很多企业想买设备，人家说“对不起，我们的设备都已经给了苹果，因为他们前面都付款了。”另外它是排他性，锁定组建。有一些都是定制的产品，只能卖给我不能卖给别人。另外报价方面也要对供应商进行管理。虽然这个过程当中也出现了，包括富士康的事件，他们叫做“肮脏的供应链”，但是在苹果供应链效率上，思科供应链管理在美国排第五，苹果是排第一，所以苹果对于上游管理是相当之严格。在这个基础上它的供应链管理通过IT系统和人的参与建造了一个极致供应链，就是说供应链上面的所有细节达到一种极致的状态，这和它的完美主义审美的文化是不谋而合。另外也会产生一些粉丝效应，使得它供应链的管控能力非常强。
由于它的管控能力，我们可以看到它在整个价值链上面，苹果的收益，以iPhone4为例，占到58%。但是组件厂商，靠劳动力的只占1.8%。当然零售业还占了较大的比例。他们是紧紧抓住供应链高端，抓住信息资产。这是一个方面。
关于它的市场营销我就不多讲了。如果说供应商是它的上游，在下游方面，苹果它之所以把它做到极致，就是要让消费者一旦使用就产生黏性。产生黏性以后，靠什么东西进一步的来挖掘消费者的消费潜力呢？就是这些内容。也就是再造的六大产业，相信将来办公自动化如果再去用的话，它的产业链，数字生态系统就更加全面。它等于和这些新的内容开发者变成了利益共同体。这些开发者，我们参加国际会议，他们有做调研，差不多很多都是30到40岁的男性。比如原来做IT，觉得没啥意思了，完了开发一个软件。放到App Store上挣一块钱的话，他拿七毛，苹果拿三毛。“愤怒的小鸟”有五千万人下载，那么这个收益是相当之可观的，这个数据不是最新的数据，就是说为苹果这个平台开发这些应用的人，全世界有12万。今年暑假北大开了这个班，教中国大学生怎么开发这些软件应用，报名的人特别多。
这等于像淘宝网一样，一些草根创业群体，也许就一两个人在家花一个礼拜就可以上去。下载是250多亿次，每天都有大量的下载。北大信息管理系，他们也做了一个研究，做分类，因为数量太大了。所以这个苹果它不是全面开放平台，而是有限度开放这个平台以后让这些社会资源变成它资源的一部分，这个商业模式创新，这一招儿是比较厉害的。你要想做这种平台创新，作为一个平台的开发者，它等于形成了一个共同的演化体系或者是一个共同的演化体系或者是共同的数字生态系统。那么平台开发者作为苹果来说，它是一个综合知识的体系。比如在这里面，你首先要知道软件工程、知道怎么构架信息系统、怎么建立工业化组织（因为有大量应用进来）、怎么做经济学测算、我在什么时候这个收益会最大化、怎么来做整体营销。所以它是一个平台管理者作为局部开发性创新，必须具备这么多知识体系。
什么样的人、机构能做平台呢？像浏览器、智能手机、网络服务、网上市场、社会媒体、游戏等等，将来商业模式的创新，谁掌握了平台谁就是今天这个社会上最大的龙头企业。你这个龙头企业未必是说你本身的体能有多大。中国有个误区，做大做强，并购，把人越增越肥，这样越跑不动。而真正的龙头企业是小马拉大车。最近我研究利丰，它有15000家厂子，在全世界有40多个国家为它打工。它本企业才三万人，但它带着15000家企业往前跑。所以真正的龙头企业是资源整合者。资源整合，这个成本最低、效率最高而且即插即用，这个时候IT就发挥关键性的作用。当你把这个平台做好以后，苹果开始整合社会资源，来让大家形成一个利益共同体，这个时候给苹果的资源和能力产生了两个重大的影响：第一个影响，通过信息服务供应链可以重构。第二个影响，它的资源是在公司之外的，等于它整合社会资源在为自己创新。这样一种资源，它是通过利益共享机制，这种利益共享机制把社会上最聪明的、最有创意的人整合在一起，干嘛呢？把苹果的边界给拓展了。而这种拓展超出了平台管理者所预见的能力。就是说创新越多元化对我能力拓展越有价值。同时这样一个利益共同体的构成还形成了一个进入壁垒。比如三星要想跟我竞争，你手机要跟我竞争这件事情比较容易，但是资源的竞争它不是短时间就可以做成的。同时它的商业模式创新还构成了一个长尾效应。虽然每个小的应用影响是有限的，但是当它汇集在一起的时候，这个市场力量就会非常强大。
这是我们讲到的苹果商业模式，就在它供应链体系的上下游，而且平台是创新，它所做出的商业模式设计。这种设计我们叫做“颠覆性创新”。总结起来，苹果在客户价值主张上，它对传统的手机产业是有突破的。
首先是研究人，研究年轻人喜欢什么、用什么。同时在原有功能当中增加了审美，在技术之上增加了审美、时尚，所以它有很多拥戴者。在盈利模式上既可以卖硬件又可以卖软件和应用。所以所谓的黏性就是重复交易，尤其它软件里面内容的交易可以买很多很多东西。0.99美元，在我们这6块钱不算一个大数，谁都可以买得起，但是它汇集起来这个盈利相当可观。同时它掌握了一些关键资源，就是它的整合能力。另外它在一些关键流程上面做到极致。这样极致以后，让竞争对手想超越它，难度就变的非常大。所以它的企业价值就可以维系一段时间。当然不能说企业一直这么有序，一定会有新模式进一步超越它，这已经成为了竞争常态。
在这里我们先说一个概念。我们说创新有两种形态，一种是渐进式创新，就是在传统边界中的持续更新升级。思路、路线、方向不变，只不过做叠加。比如说在IT系统上，你有多少是原有系统，多少是开发新的系统，开发新的系统有可能在一定程度上强化边界，但也有可能是跨界。还有一种创新是颠覆性创新。就是跨界了。跨界的话就需要新的资源构建新的能力。
最近有本书叫《创新者的窘境》谈到，比如像科达、诺基亚这样的企业，做的都是非常好，但是怎么两三年这个帝国就坍塌了？就是因为这些企业只是延续着这样一种渐进式的创新。做的产品越来越复杂，过度满足市场需求，路径依赖，超越客户愿意支付的价格。当这些企业背着这些沉重包袱继续前行的时候，有一些创新者首先把眼光聚焦在边缘消费者身上，再一个它的性能可能低于主流市场，但是简约，体积小，价格便宜，然后乘虚而入，或者它提供你没有的价值，乘虚而入。通常在这个领域做创新的企业，还看不起它们这些企业，不当回事儿。但是用不了多长时间，就真的招架不住了。
我们来看看诺基亚，它一度占到了手机市场40%的份额。可是它一直采用渐进式创新，首先它对新的竞争对手不以为然。再一个有所怀疑移动互联网，没有全面拥抱它。就是对新的尚未被探索的市场抱有怀疑态度。这一般是传统做成功的企业通常的心态。所以这种企业做新兴产业，绝大多数都很难做成功，因为它过去的路径和心智已经被过去的产业锁定。同时在苹果的创新面前，诺基亚选择继续优化自己传统的系统，把我原来做好的继续做好。另外整个供应链是封闭式的，纵向一体化，然后你用你的操作系统，我买了一个塞班花了4亿欧元，最后发现一用根本不好用，过时的系统。所以等于说当苹果产生激进式创新的时候，诺基亚依然悠然的沿着自己过去的道路前行，但是它这个帝国被苹果给颠覆了。
相比三星，快速跟进，接受移动互联网。而且自己的软件不行用别人的，把自己的硬件优势组合起来。所以三星成为在这种激进式创新变革当中最大的受益者。从三星、诺基亚、苹果的案例可以看到，商业模式的创新在今天这个世界上，实际上对传统的成功企业来说是最可怕的创新。我们要特别注意，永远不要把自己当中心。再一个就是自负和封闭是阻碍创新的最大敌人。
我就讲到这里，谢谢大家！
主持人：刚才王玮和董老师说了，今天的主角是在座的各位。刚才抛出了一些题目，还有一些调研结果。我们是希望有这么一个机会让大家对于中国信息领导力、信息化提升最重要的驱动因素是什么，为什么我们达不到，挑战在哪，挑战如何做到，希望大家有个更深入的讨论。
刚才看到了，对于中国的信息化领导力，我们从四个驱动因素对它做了研究，包括业务、IT如何更好的协同，包括战略上、日常运作当中。CIO在公司里面如何有更好的影响力，角色应该是什么，如何让CIO推动公司业务变革。第三个驱动因素是本身IT的能力，IT的架构、IT的管理、IT人才的水平。第四个驱动因素，刚才也谈到了对于新技术的使用。下面我们就围绕着这四个不同驱动因素来听一下大家的看法！
王玮：我们也针对这四个因素做了两个假设观点。看了问题之后，在座的面前有两个牌子，可以举出您选择的答案。
主持人：第一个驱动因素就是业务和IT到底如何更好的协同？其中有一个关键点就是IT的投入、IT策略和业务发展一致性，保证IT投入效益最大化。刚才其实在我们看到的一些数据上也看出了一些观点，对于现状大家谈了很多，但是有一个观点，最理想化的，大家都认为应该成立IT投资委员会，而且是跨部门的形式，在其中有CIO，也有各个业务线的业务老总，大家在一起做IT投资决策。这是我们看到刚才的数据里面大家认为今后理想的一个趋势，这是观点一。
第二个观点，形式不是重点。重点是我作为领导人和业务部门的领导人物之间的沟通。我们IT重大决策和业务一致性不是在会上吵，比如可以由IT牵头，各部门协商，通过协商方式制定投资计划。这是这样一个策略，不管是IT还是业务部门都保持了一致性。
这是我们抛出的两个观点。大家可以举牌展示您所支持的观点。
（举牌）
主持人：现在是两个一，其他都是选择了二。
王玮：在60个样本里面，有一半都选了一。但是今天在场的大家都认为是观点二。
顾延：刚才我一看，这跟企业文化很有关系，如果是国企的话我认为是第一。如果是跨国公司涉及到很多部门也是一。因为我以前干过。我为什么现在举二？在很多民企里面就是二，因为民企里面决策点很明确，而且民企里面做IT主管，会希望跟业务有互动，会随时拍板，所以二相对来说更加容易执行。
主持人：顾总总结性比较强。
顾延：因为我两边都干过，各有利弊，没绝对好或绝对不好。刚才我看张总还挺犹豫的。
张艳：实际上我们现在是二。但是我觉得一可能好一点，因为从银行来讲，IT的投资其实很多由IT部门决定的占比还是比较大。比如像我们要做哪些项目，我们怎么样安排资源，我们科技部的投资的分量，就是说我们决策的分量还是比较大的。这是一个。
现在我们的做法是，我们每年会有一个年度的计划，要准备哪些项目投入，然后征求各个业务部门意见，各个业务部门再说要加什么内容，最后我们定了，报行长。行长一看业务部门都同意了，就可以了，就按照这个计划来做。在做的过程当中会有一些调整。我们现在做法基本就是二的方式。
但是我觉得二的方式有一些弊端。一个弊端，实际上很多人做出来是，看你部门的影响力有多大，你影响力大你的资源就会要的多，投入就会更多一些。如果你这个部门影响力小，那么你的声音就会小一点。第二个弊端，各个部门，既然大家商量好这个计划了，他就按照这个计划来做，那我们也会按计划做。做完之后到底产出是怎么样，这个不是特别去关心的。第三个弊端，它是按照一个个部门角度来看问题的，而没有站在公司整体利益上来看。而我们科技部门，只要你这个部门跟我们俩协商好、谈好了就按照这个。也没有说完全从公司整体利益上来看。我是觉得存在这些问题。所以我举了一的牌子。
我觉得一的牌子有个好处，首先把资源和投入透明化，站在跨部门的形式，委员会的形式（大多数在公司高管层面组织召开委员会），这样会站在全集团利益上看看我们今年重点应该在哪些方面多投入。即使这些部门、这些业务现在可能还没有想到或者这个部门声音不是很大，但是他认为应该可以多占资源。再一个因为这是在比较高层面决定的投资，所以对投资回报就会比较重视。因为后面还会讲到投资回报到底怎么样。第三点，刚才也谈到了，我的投资不是说看哪个部门的影响力有多大了，而是比较全面的。
虽然我们现在做的是二，大家也相安无事，每年开发很多东西给各个部门，各个部门跟我们关系都不错。但是我觉得一的形式可能会更好。所以我举了一，但其实我们做的是二。
王玮：张总也举出了三个很明确理由，公司回报率、公司整体平衡对业务部门影响力。
张艳：因为比较高层来决定，所以会更慎重，对投资回报更看重。
王玮：那么这个委员会怎么运作，怎么起来呢？
张艳：其实我觉得二和一可以先结合一下。比如由IT部门跟业务部门协商一下拿出投资计划再拿到委员会讨论。
王玮：更加公开透明一点。
张艳：是的。这样会更好。而且我了解有些银行他们也是走的这种方式，比如中国银行，它们每年把年度计划，把要做的项目会自己先排个序，然后提交给行里的委员会讨论。根据它的人力资源到底有多少再确定哪些要做、哪些不做。确定下来再执行。
主持人：举二的嘉宾们，有怎样的观点？
王玉坤：我们是观点二会更多一点。一般先跟下面业务部门沟通好了，先有个排序。排序之后再汇总完，在信息化层面过一轮看这个项目合理不合理，合理以后再报到公司信息化投资委员会。然后把这一年的计划定下来了。在这个过程当中，我们一年需要开这么一次会，之后用二的方式解决。
王玮：怎么构成的？
王玉坤：各事业部的老总，还有董事长还有各条线的副总裁。在我们内部还是规格很高的。
主持人：两位都谈到排序问题。不同业务部门肯定都会觉得自己的需求还是很重要的，作为IT部门收到各种各样的需求之后，这个排序应该是怎样的呢？
王玉坤：IT战略。契合度要越好。包括跟我们今年重点支持的方向契合度高就支持。
主持人：以IT战略为主。
王玉坤：因为IT战略也是我们投资委员会批下来的，三到五年计划也是它批的，所以整个都是相关的。其实我们这两种模式都有一点，但是我们二的成分更大一点，所以我选择二。
胡贯中：还有一个问题，CIO团队在公司导向怎么定位的？是利润中心还是成本中心？如果是利润中心其实无所谓，谁愿意拿钱就给谁服务，如果是成本中心才有责任以公司利益考虑。联想现在是一个成本公司，比较靠近刚才两位说的，我们先跟各个业务部门做一个排序，排序之后能做就先答应，有冲突的、担心比较大的、排不进去的才会到委员会一年做一次制定路线图。
主持人：在座的各位，哪些IT是成本中心？
全体：都是成本中心。
王玮：有些CIO想做成IT服务子公司，靠结算。
卜览：平安就是做成平安科技的子公司，说白了是做结算，通过这样一个方式让所有业务部门去对它IT做负责。所以观点二要成立会有三个原则，首先是每个业务部门对自己的PN负责。再一个内部IT是要有结算。第三，基本上每年IT供需不能差太多。哪怕每个业务子部门，我要能承受要做多大IT都可以。否则的话要从公司层面做一个排序。
张艳：我们做了，这个我们在业界还是做的很早，做起来还挺复杂，把所有IT活动都分到各个业务部门去。关键是好像业务部门不关注这个。它觉得你给我做的太少，应该给我多做一些。再一个我们分到各个部门，但各个部门并没有完全实现绩效考核。你只说它是一个成本，它也无所谓。再一个对一些大部门来讲对这个成本并不关心。所以这也是一个问题。
所以这样的话就产生一个情况，就是大家都希望你多给我做一些项目，不管到底是否有很好的回报都提出来，所以总觉得科技人员不够。我是觉得观点一，通过高层会议讨论可能会解决这个问题。
我们现在解决这个问题，如果实在人员不够就买一些外部人员过来帮着做。再一个就是看看这个东西，现在我们不太同意的就是写前报，让行里批。
主持人：IT供给，需求无限大，但是供给是有限的。各位还有什么要补充的？
董小英：我们在2009年做了一个调查，IT治理，投资委员会、战略委员会，调查结果表明外企方面的比例最高，有这个委员会的。其次是国企，民营企业是最少的。我觉得这个应该是一个源头，决定资源配置，而且在战略层面和企业战略是吻合的。比如我访问了北车、中铝，他们都会有这种形式。这是大的战略，当然具体怎么做需要高度协同。以前企业最大困难在于IT和业务是分开的，思维和关注点不太一致。所以很多企业出现信息化的问题在于IT人员不理解业务需求，业务这块觉得我想要的IT不能提供。那么能否成功，战术层面取决于这里。这两个应该都是需要的。
主持人：对于业务和IT协同管理也听到了大家很好的分享。我们看到大家的变化还是很大的。以前大家觉得两者日常沟通是最大问题，认为有形式没有实质。形式也没有做一个很好的跟进和推进。决策科学性也不知道。但是今天可以看到一些变化，两者沟通这块的趋势已经出现，在战略层面和公司一致性，包括两者结合起来如何让IT和业务协同，尤其在IT投入方面，我们今天听到了一个非常正面的步骤在走。
姚乐：唐总，我建议一些其他没有发言的可以说一下。
主持人：好的。
朱战备：我同意董老师的观点。因为我以前在贝尔的时候有这样的IT投资决策委员会，每季度会开一次会，年度的话也会排业务排优先级。当时我们有个模板，从业务的角度，它认为的优先级有一些。但是我们有另外的维度。我们给决策委员会看，因为业务认为的角度，他在固定模板里会回答一些问题，自动打一些分，还相对是比较科学的啊。但是到再高层面看问题的时候，它的优先级又会发生变化。我是觉得对这些项目优先级拿到投资决策委员会以后会发现还是有变化的。
季度开会我们主要做什么呢？把有些项目汇报一下，主要目的会说一些计划外的项目，希望通过决策委员会把计划外的项目也得到批准。希望额外拿出预算。这是我原来的做法。而现在我进了民企就发生了转变。本质上就是我们说了算。我们是比较有特点的，比如商业地产非常强，比如百货都是亏的，即使给它投资，它出很少一部分钱，可能地产一分钱都不让它花。这个不是业务部门提出这么多，我就一定要给你那么多预算。也不是。你大概提了，我们大概心中也有数了，我们认为要做将来就挪一点预算。当然我们整体预算由我们控制，报给老板批，钱怎么花都是由我们来做。大家做项目一定要做有用的。因为没有用的肯定做不下来，推广都推广不下去。所以我选择观点二。我们也是从观点一到观点二。
顾延：我到百度第一次开高层会议，说搞投资委员会。人家就说搞什么搞，如果大家觉得没有意见就可以了嘛。我觉得这个就是跟企业文化有关系。百度在上升期，我们现在有供需冲突，但是目前不是很明显。再一个百度讲究速度快，一搞委员会事情就慢了。他们是情愿投了，不行就换。这个就好像觉得是小钱。我做了项目，PR什么东西，可能是很大的东西。而这个觉得小，不行就换一个。我是觉得这个跟企业文化很有关系。
潘子翼：我们也是二，也是这么做。有个投资委员会，但它是综合性投资委员会。我们科技跟信息是两个部门。信息化这块占额太小，所以不在投资委员会讨论之列。正常来讲，我们的操作是一样的。现在大家都做的顶层设计，在顶层设计之内的框架都在我们这里头。从预算角度来讲基本是IT部门来定。优先排序在顶层设计里头也有规定。顶层设计源于企业战略嘛。第二种方法可能是业务部门站角度不一样，这个时候IT部门他们来提，我们来综合。比如他们提10个，但在我们看来可能就是5个。我们进行重新打包、重新拆分。这是我们IT部门的事情。所以这块有点差异化。
从实际角度来讲，如果是站在投资委员会的方式来讲，实际上跟其他的方式没有本质区别，因为投资委员会那些人具体东西一点不懂。所以他的角度更偏向大的东西，底下的东西都是我们来做的。而他会站在不同角度，实际上也是抢资源。刚才说了总体就这么多，一年就这么多投资，大家抢吧。我想这个没有本质区别。
董坤磊：我刚才不知道怎么选，我觉得两个都该选。华润是先做战略规划，比如从先做五年企业战略，然后做相关规划，这不是我们一人做的。有个信息化委员会，我们结合企业业务战略、未来资源配置，基本都是很高层的大佬，一起来定整个战略。其中定义了整个方向，未来要做的事情，每一年重要工作在哪，每一年的投资。
我是觉得，你刚才提的问题如何实现IT策略，我们在这个环节上把两个进行匹配，再看每年的具体执行。我们先批了五年计划，每年做什么项目。五年一次就是观点一。之后到每年的时候就成二的观点，我们会修正下一年度的计划。制定下一年度详细投资计划。这样匹配企业业务发展，包括我们下一年的管理主题。
主持人：大家还有什么要补充的？或者想要询问各自公司的做法？
王玮：有没有做商业案例的必要？美女投资还要算投入产出。
董坤磊：通常不想做的项目就做。
顾延：有一百万美金会做。
潘子翼：基本都是虚的。
胡贯中：联想也是挺虚的，原因就是谁说什么都行，当你说服人家做一个项目，当然会往好说。实际上我们现在缺少真的可以去跟踪的机制。过了6个月、9个月、一年后，我给公司能带来多少回报率。具体做到没做到，现在缺少这么一个跟踪机制。其实以前的项目回头看，基本不满足。
朱战备：一般做的都是形式主义。
卜览：很多创新性idea，基本快速成功或者快速失败。实际是一个试错机制。
董小英：但是IT投资，对于公司来说，到底老板要的是对业务支撑作用还是通过其对市场带来真正的成长？这个要看老板真正想要什么。
朱战备：我们主要关注管控、运营协同。老板最关心的怎么管住下面，不至于失控，所以他有很多想法。我们现在同时开工的有四五十个项目，加起来资金量很大。所以我们要管到每一个节点怎么做等等。另外针对各个业态要能支持。比如我们电影院线做的很好，比如电子商务网站购票要做会员系统，你说这些事情，本身他就做这个行业，都是要做的事情。比较痛苦的是做协同。协同板块，集团下属有院线、百货、酒店、购物中心，我哪些东西要共享，而且本身业务板块之间它们相对比较独立，但是我们有个共性事情是都面向万达广场的消费，所以按道理我们会员体系是可以打通的。这是我们比较大的挑战，怎么样打通业态之间的会员体系，比如让你看完电影可以唱唱卡拉OK，或者百货购物之后给你一个券免费看电影。比如说购物一千块送你一个电影票，或者电影票打五折之类，这种协同是非常有意义。
主持人：为什么没有做呢？
朱战备：也在想做，但是的确不好做。
主持人：阻力在技术上还是在什么层面上？
朱战备：业务上也有冲突，技术上相对也是有些问题。因为各个业态之前、各个系统，比如百货系统信息化还没有完全建立。当然这也是我们明年想做的事情。我们基本就是管控、支持运营、打通它们之间的协同。主要想做这几个方面。但最最重要，老板会看重管控。
董小英：联想管控做得很好，你们现在IT重点是什么？
胡贯中：第一是要保持生产系统运行。现在公司核心业务离不开这个系统支持。它就像氧气一样。
第二是继续成就业务的。因为现在业务面对比较复杂快速变化的环境，所以我们是如何低成本高效率支持业务需求，这些是比较重要的。
第三，联想CIO团队除了这两条以外，还有业务转型的。实际上在董事会、CEO脑筋里，CIO不纯粹是一个技术导向的部门，还有另外一块在业务转型是如何把公司的战略意图（也就是我们制定战略的时候衔接到执行力引擎），这些衔接是这些系统+能力+流程+业务模式。联想对于CIO团队有这三点期望。
主持人：Art讲的这点过渡到我们第二个要讨论的议题。就是CIO的角色，在公司当中的影响力，怎样更好的推动公司业务变革。这里有两个观点：
观点一：CIO作为公司业务变革的带头人来推动变革。不仅仅在后面支持业务，而是要走在前面，作为牵头人推动整个变革。甚至是CIO对于一些变革点可以直接拍板说“我们就往这个方面走。”而不是说大家讨论，和业务做这样一个决策。
观点二：CIO和公司授权各个业务的变革领导人一起通过合作的方式去推动变革。也就是说，业务的变革还是由业务部门的人来牵头做领导人，那么CIO的角色是在整个过程中看着和IT有关的业务变革里面，一旦有业务变革做了，CIO就会主导，IT如何对这个变革决策做支撑。
王玮：这有一个前提，业务变革领导者，他是被公司授权的人而不光是部门总经理。
主持人：是从公司角度来推动业务发展改革。现在请大家举牌。
（举牌）
主持人：这次比较多样化，有一和二同时产生。
顾延：很纠结，因为CIO从主观来说很愿意带领公司变革，而从客观说，CIO跟财务、HR都是跨部门的，财务关注钱的管控，HR在人方面，而CIO，别人以为你是中立，其实不是，CIO可以带动公司变革。我们以前的公司就这么干的。但是太累了，并不是很成功。
我想这一定会有道理。因为小的东西要带大东西很难，没有业务支持很难变动。我为什么会纠结呢？我觉得CIO应该管两件事情：流程、公司数据，这是本能职责。把这两个事管好之后再跟业务联合自然而然带动公司变革。
以前我们谈了很多变革，变革有很多方面。比如说文化变革。我一直没搞懂。后来这次我们开会提出狼性文化。当时就问Robin，就说到变革必须从CIO开始。CIO唯一能够做的就是把数据、流程跟业务部门结合起来推动变革。我同意第二个观点。
朱战备：我总体是支持第二个观点。我们做了一次比较大的业务变革，整个商业集团的开发我们第一次把它标准化模块化了。这个事情刚开始是我们总裁在推，当时阻力也是非常大。因为有些副总裁都不支持，他顶着很多压力。我当时刚去，当然是义无反顾的站在他那一边了。他想做的，很多要管控的，我们要通过系统给实现。因为后面地产开发，招商环节、规划设计工程等等有很多跟政府打交道的环节，一个环节耽误了后面环节都受影响。
我们推的时候从信息系统角度，如果说到期没有完成我们就自动亮红灯。短信就到了他上级领导那。到了以后就扣奖金，集团通报。应该说刚开始也比较好。
现在推，也没事，就推下去了。我们有新的项目公司，我们领导班子好多都是外面请来的，但是只要照着我说的这套做，照样可以干起来。当时这个事我们董事长还是特别满意。他认为信息化也是集团核心竞争力之一。他总结了六个能力，把这个也放进去了。
总的来说，在民企的话很简单，老大说变革你就跟着变革。我就想着怎么样来支持。
张艳：我选择第二个观点。刚才顾总也说了，我也比较赞同。CIO既然作为CIO，他的角色主要是对信息的管理，还有整个流程的管理，再一个通过信息系统然后对公司层面的战略怎么执行，主要是从这几个角度来看。但是具体业务线都有相关部门VP来负责，所以你要改系统必然要涉及到业务流程、业务管理、组织架构、业务制度等等很多改变，如果不跟VP业务线的副总裁一起推动这个事情，实际上是推不下去的。除非CEO非常支持你。但是最好的方法还是一起来推动。否则你一个系统改了，业务不改，肯定是不行的。
主持人：刚才朱总举的例子是说业务并不是那么合作，但是我是先把整个系统给你上去了。
朱战备：那是我们老大推。但是VP下面这些人，地方公司都不愿意做，因为对他们冲击太大了。原来的话有一串利益链在里面，那么现在这么一弄你不完成，考核不过直接就会换掉你这个人。因为这个事影响到他们的考核。
王玮：刚才你们说得都有一个特点，当然公司一把手要支持。但是一把手下面推这个事情的是谁？你们两个这里都是CIO。没有其他人来做。直接到CIO这里。因为CEO有很多东西要关注，特别是开源的。他支持，如果直接由CIO协调，对他的要求就很高。
朱战备：这个有点赌的成分，下面不支持，也许这个事就干不成，那么对我的影响很大。
张艳：CEO要强烈支持CIO做一件事情，或者授权CIO做一件事情，这应该是可以的。但是如果说没有这个前提，只是CIO自己本身提出来想做一个什么事情来推动这个改革比较困难。
王玮：在座的有没有看到一个模式是CEO授权另外一个业务高管，那个人带着CIO一起来做？有么？
张艳：很多啊，大多数都是这样子。比如说要做一个业务流程改革或者开拓一个新的业务，肯定会说这条线分管的副总裁你来牵头，然后CIO你要配合，两个人一起来做这个事。开会也是这两个人一起组织相关部门一起开会，定一些事情。业务上怎么做，IT上怎么做。大多数都是这种情况。
主持人：IT配合的情况。
张艳：对。你说的观点一，一定得要CEO特别支持。
朱战备：用“配合”这个词也不太准确。我们跟业务碰撞过程当中是这样的，比如说市场租赁行为，我们那么多大楼建好之后租出去，我们做系统也非常困难。我们跟分管副总裁每月都开会，开到后面发现整个逻辑成体系了，我们又倒过来提出了一些改进和要求。我手下有一个人他最后把业务梳理的已经超出他手下的任何一个人。对它现有东西做了很多改进，更有逻辑。
这个要看情况。可能刚开始我们的确不太熟悉业务，前期是学习过程。但是学习到一定程度后，用哪些工具和手段，另外我们也做过其他系统，其他的可能会触发我们一些思考。比如说你这里也可以试试看嘛，我们这样在互动过程当中有一些变革也就做了。不完全是“配合”状态。我觉得最体现我们价值的是在互动过程当中。
主持人：共同塑造。
朱战备：我们有些项目就是这么做的。可能有些业务我们没有更多想法，那只能完全就是“配合”角色，甚至是“应付”的角色。
卜览：刚才大家谈到观点一，要CEO完全配合。我认为还有一个前提，CIO首先比较中立，跨部门，还有一个特点，对于领先技术运用。所以一个课题，要么需要非常中立，同时技术上的创新可以带来一些业务模式上的创新，CIO在这种情况下也有可能会比较好的改革。
国外有一个保险公司一直有很多业务模式创新，很多业务模式上的创新都是技术驱动的。第一个做电话，第一个做网站，第一个做移动。这个时候CIO又中立又有技术，所以是比较好的。
顾延：还有一个例子就是GM。GM到后来整个公司价值就是CIO做的。车子里面装了移动的东西，一个按纽一按马上告诉你现在车在哪里，跟你聊一聊。这个值几十亿美金。GM卖掉，都不值钱，但就这一点值钱。
主持人：我们梳理整个架构，或者应用什么新技术，我们是建议公司应该做什么事情。这个会在会议当中经常提出来的。或者我们认为这个公司在哪方面现在做的还不好，需要在哪些方面改进，或者从公司来讲有哪些战略需要考虑，因为公司战略往往是各个部门考虑的都是各个部门的项目，但是对于整体的架构和整体战略往往考虑不是这么多。但是从CIO或者IT部门来讲，因为它是横跨各个部门的，所以它可以提出一些思路。但是它提出一些思路，我觉得它更重要的会提建议，或者IT部门跟业务部门沟通，或者CIO跟分管的VP去沟通。但是具体要真正做起来必须还是得两边一起来做。
我是觉得从实际上来讲应该有个补充。CIO不仅仅是“配合”，可以提建议，当然最后具体牵头来做可能还是需要业务部门。
主持人：其实观点一有个很重要的词是说如果有一些变革点争议比较小，这个牵头人CIO就可以直接拍板，做决策。刚才谈到不止是“配合”，那我可以提建议，而建议影响力很大。
王玮：特别是跨部门。不能什么事都让CEO去猜。这种时候怎么办？
潘子翼：技术架构由我们拍板。但是业务类的东西是由业务部门牵头做。我们可以提很多建议。比如说投资，我们看到过很多投资类软件、系统，我们会给投资人讲，你应该用这个东西。因为我们也要做预算，做预算的时候我们就讲会不会用这个东西，我们引导他。但是他不感兴趣你再怎么说也没有用。我们连续说了两年，他第三年才会有体会。在外面听一些讲座，受一些熏陶才有认识。他自身得有这个认识，然后你引导他，他才做。
我们想做，但是我们不能直接做。就是要用一些技巧，通过间接的方法从侧面角度来做。
胡贯中：这点我也非常同意。联想IT非常强势，但是再强势在很多业务事情也是无法替事业部做决定的，这个还是需要协同的。因为最后落地是离不开业务部门。当然可以是共识的话，协同会让大家更加积极参与、更加积极去实施。
主持人：Art，你的title是全球业务变革的副总裁，你能不能谈一下在联想里面作为全球业务变革里面IT起到的作用，CIO角色起到的作用。
胡贯中：我先说一下背景。在老联想，我们有一个战略和企业规划部门。这就是我刚才说的那个衔接的，就是说如何从集团公司层面表达出一个业务方向、一个业务的期望，怎么把这个东西变成可执行的战略和计划。以前就是这个企划部来做的。
通过国际化，慢慢演变成业务转型的部门。为什么会放在那？首先CIO是一个视野比较广的，是比较中立的，可以贯穿所有职能部门、业务流程。从业务这边，刚才各位也说到了，联想端到端的能力，不仅仅是看到某个局部的最优解，而公司总体最优，这才是比较好的。这个业务引导价值是可以体现的。
另外从技术方面也是比较突出IT必备能力的，就是如何引用已有或者新兴技术去满足业务需求。
除了基础设施、开发运维的，这也是为什么业务转型放在CIO里面。
主持人：他是作为牵头人。实际上联想是在做一？
胡贯中：这个应该是有点结合的。无论从CIO怎么推，这个最后还是得要做协同的。哪怕是我们总裁表达了一个方向、一个期望，这个是无法去替人家做比较重要的判断的。所以这是需要更进一步互动的。
王玮：不能代表业务部门做决定。
王玉坤：我们主要是第二种模式。即使有什么变革，我们有内控部和流程改进部，这是CIO组织外的。当流程发生业务变革，我们会一起讨论如何改进，支持它怎么落地。所以没有完全主导它变革。
王玮：流程改进部尽管设在CIO组织外面，它毕竟是一个新的部门，它不是业务部门。
王玉坤：我们一个内控和流程改进部，流程改进它更关注行政这条线。像内控部看重的是业务方面，才如采购环节合理不合理，风险控制合理不合理。所以业务层面流程设计它会来关注这件事情。这不是靠一方来决定的，公司越大如果越靠一方决定风险会越大。
我们能做的是业务创新方面能做一些决定性作用的。比如说在售后方面用移动的时候，当时业务部门并没有提出来。先是IT提出来，这种方式可以带来比较好的体验。一做完他们觉得很好，就要求事业部以这样的方式做服务。但是你不可能在传统业务方面做决策，我觉得很难。但在创新方面可能有这样的可能性。
我们现在在售后服务方面就是移动的。比如说用户跟呼叫中心打电话，我们后台服务人可以看全国各地服务人员的定位，找到离客户最近的人，他接到这个信息确认一下证明我收到了。我们有业绩考核，你多长时间去到那。他去到那提供服务。然后服务完就确定完服务。服务没有问题，他一个人搞定就写完。如果还需要后台支持要把原因写清楚。因为这牵扯到业务考核。如果说他没有带备件，他可以用终端直接订购备件。他可以查哪个备件中心离他最近。
王玮：这是IT提出来的么？
王玉坤：具体很多细节应该是结合起来的。但是这个模式，就是我们从呼叫中心到现场调度，这是IT提出来的。用这个模式推进业务变革，推动起来具体小业务点怎么管理，业务人员就感兴趣了他们就会介入里面了。这样会带来效率的改变，客户服务感受的改变。他在终端看好备件可以下订单，要哪些备件。他到备件中心拿来以后或者调配过来，或者他去取一样，这样可以尽快解决问题。然后CC再回访客户，这是一种很快的模式。以前没有移动应用，靠打电话找人，他会找各种理由不去，现在所有的手机都是公司配的，GPS定位，你在哪都可以定位，你走到哪都清楚，所以你不用去解释你在干什么。这种方式还是改变了很多。
董小英：怎么确保服务人员做的服务是最好的？
王玉坤：还有一套考核体系。我们还有售后回访。还有他自己在服务过程当中有没有申请后援。申请后援越多证明他个人能力是不足的。
主持人：尽量一线解决。
王玉坤：对。我们后台CC还有专家坐席，他问题解决不了可以拍图片、视频发回来，后台帮助他怎么解决。如果这种申请越多说明你的技能有问题。这些跟考核都相关。当然我们会有后端的人来进行综合评价。很重要考核是时间的反映。我们规定接到报修以后两个小时内要赶到。这是一个很重要的标志，你没有赶到说明对客户的承诺没有做到。这个很重要。哪怕你去了解决不了问题，客户不至于暴跳如雷。你去了，他心里可能还能好一点，能接受。
董坤磊：我认为这跟企业发展阶段、企业商业模式、IT在这个阶段发展模式当中的地位有关系。我也见过有企业CIO在高层管理班子里面排二前三。这个时候跟商业模式相关，就能承担一些业务变革。但是总体来说，像传统行业里比较多的是，因为IT是作为牵头人的角色提供建议、支持，协作。最终拍板还是业务。
我们对IT定位有个愿景，先从业务支撑做起。然后到业务伙伴。然后希望共同做决策。未来能够成为战略助手，能够引领方向。当然最终方向还要靠业务一线。CIO原则上不能承担业务变革、具体业务变化。我们往往提供更多建议，做业务创新。最终拍板做不做、怎么做还是业务部门。
主持人：刚才你提到往上走得愿景。这个也是问题所在，CIO在公司影响力到底如何提升。不知道各位有没有什么好的做法能够提升CIO在公司的影响力。
董坤磊：第一阶段先解决业务支撑，能满足现有问题。再一个和业务方共同变革，到了业务伙伴的层面。这个时候就可以往上走。和它共同变革就自然而然了。我们的愿景是这样的，但是过程当中比较艰难。这个也跟行业有关系。顾总他们的行业可能好一些。像我们传统行业会比较难。但这是一个理想。
夏辰安：是水到渠成的过程。不是谁让你负责支撑还是怎么样。
董坤磊：慢慢地靠团队成长和对业务带来的价值，会慢慢发生变化。
顾延：其实我们这块更难做。
董坤磊：像携程靠IT就不一样。这个时候CIO说话的力量，推动变革力量会大一些。
王玮：互联网行业，其实CEO是很懂技术的。
顾延：我是我们公司第一个CIO，当时问我干嘛我都不知道干嘛。因为每个人都懂技术。这可能是一个好事情啊，我们现在桌面没法儿统一，相信各位都觉得不可思议。每个人都是专家，大学毕业就跟你说一些道理。互联网就是这样。我们跟用户群是相对应的，就造成内部IT环境多样化。
胡贯中：在高科技行业，每个员工对这个技术都有自己的看法。非IT行业可能还好一些。
顾延：这个确实很难说。互联网行业竞争很厉害，搜索引擎压力很大。所以Robin提出要搞狼性文化。因为大公司有大公司的毛病，就是反映慢。做事规避风险，不求有功，但求无过。这样做的话大家都很开心。但是互联网大环境不是这样的。所以我们领导要改掉这个毛病。但是怎么改这是很难的。业务部门的话，自己有自己的指标。比如做手机，比如要达到一千万、两千万占有率。那可以。但是整个公司文化改真的很难。曾经有以IT作为改革杠杆来改，但不是很成功。我一直在思索这个问题，但是没有答案。
我刚才举了第二个观点。IT和业务结合，改革是很明显的，可以有很多亮点。所以今天你去问百度，IT部门都做什么，我们可以告诉你做了多少多少的事情，我们做了客户调查，80%多的满意度。这跟我刚来的时候完全不一样，地位空前提高。后来他们说不要再做了，否则IT成为主流业务了。
但是反过来讲，怎么改企业文化？真是想不明白。不知道在座各位有没有什么经验可以分享？
董小英：华为是狼文化。这个企业28年了。狼还是相当凶悍，他们企业是持续塑造过程。这个文化显示在哪？我觉得您刚才讲的非常对，就是CEO的眼光。在华为有一个非常重要的是，永远你是想着明天的失败。企业做到这么大，两千个亿就想“明天我会不会死。”永远不会说“自己现在很成功”。
他们从来都是说“企业这不行那不行”。我说“挺好的”。他们说“这太夸奖我们了”。所以这已经成为他们的文化。他们核心价值观有一个“自我批评”，每次战略布局时有一个战略型的大会，每个人报告两个小时，第一个小时去年哪做的不好，自我批判。而且不要指责别人，最好把自己批的体无完肤。但是这个话让别人批评你，你完蛋了。还有你去年承诺的业绩今年如果没有达到，下去。所以基层就有“饥饿感”像一帮狼一样。中层有“危机感”，不行就下来。上面有“使命感”。什么样的人在华为是得到重用的呢？奋斗者。就是你把一个市场从零做到十个亿，这些人可以分享企业的超额利润。如果你只是每天悠哉悠哉的，可能只能拿到平均工资，或者某一天就要出局了。所以要给火车头注油。企业给那些往前冲的人分享最大的利润。比如你的客户今天投诉，第一天你的团队没有解决，你就可以看到你的利润收益减少多少，第二天又减少多少。所以他的绩效和客户满意度直接挂钩。而且直接用你的收益来衡量。所以它的整个行为必须是客户出了问题，两个小时内所有项目团队大家解决，而且你不能推诿，他们话说叫“分赃分得好”，通过这个来保持企业奋斗精神。
王玮：这个激励机制背后是需要一个支撑的，信息支撑。
董小英：他随时可以查到是多少。原来都是山头，这个人一走所有都完蛋。他们的IT变革，现在全球三四万人研发团队，都在一个体系。英雄可能没有，但是所有在这的人组织成为最大的。
顾延：除了后面做KPI的东西，IT，其实华为做了BT和IT。它还起什么作用呢？
董小英：最近几年管理变革叫做客户端到端流程，而且是大客户导向组织，所有企业内部动力都是由市场牵引的。所以客户导向成为组织重构以及IT最重要的牵引。
王玮：IT能做什么，一个是考核机制，有个透明的考核机制，跟你绩效对应起来。还有端到端流程，当你组织变大，山头变多了，你要实现公司最有价值的服务，转不起来的时候怎么从端到端的流程去做，客户端到端流程在其他公司也实施过，它最大的IT帮助是什么？是不同职能部门在做自己事情的时候，特别是后端部门是没有客户感受的。前端销售跟客户见面，有感受，后面谁造成的不知道，需要通过打电话联系，这个最后很难界定公司是哪个环节出错了。如果IT从流程、信息打通上能让前后端真正打通起来，信息很对称，这个时候效率也高了同时也推进了业绩。因为没有人可以躲在后面做不符合客户利益的事情。
主持人：第三个驱动因素，是IT本身能力方面。刚才大家也看到一些数据了，套装软件国内水平是参差不齐的，有完全不用也有用的很多。我们问大家今后的趋势有怎样的变化。其实没有说要加强对套装软件使用。这点我们发现跟国际上的趋势有所不同。国际上套装软件使用往往是在IT里面是作为模式的固化使用套装软件来推动。所以这里就想跟大家探讨一下，在中国如果我们认同这种套装软件实施的，主要挑战在哪？是因为套装软件无法支撑本土化特色，还是说合适套装软件有但是需要克制化，而这需要很强的实施合作伙伴，既懂得套装软件又理解我的业务流程和本土特色来做个很好的实施。挑战到底在哪呢？缺少支持中国特色的套装软件，还是缺少合适的实施合作伙伴？
（举牌）
潘子翼：我觉得俩都缺。
王玮：哪个是更主要的矛盾？
潘子翼：从全球化角度来讲应该是二，缺乏实施合作伙伴。但是如果说中国特色的话，我不知道你说的是体现在哪，因为背后场景很多了。这个要看站在什么角度来讲。所以我说这两个我都选。
主持人：刚才大家选二的是占大多数的。有选一的么？
董坤磊：好软件没有好的生态环境也很难。或者说没有很好的顾问。我觉得这两者缺一不可。我选择的话不光软件要好，我们选择会很谨慎。我是认为好软件要有好的生态环境同时还要有好的顾问经验。我觉得两者同等重要。
王玮：套装软件如果你不选，这个业务流程支撑还是去开发出来的，还是要开发，所以这个活还是要干。究竟是套装软件带来自己的技术要求，搞得你自己找伙伴，开发会更加麻烦还是说纯粹因为套装软件。
董坤磊：套装软件，市场上不太缺软件。每一类的，有很多。这一类东西不缺。我个人认为，找软件是没有问题的，可以找到。现在我们选软件都是选合作伙伴，我们也要看他们资源储备情况再决定用不用。华润比较复杂，有两千多家子公司，当年我们选企业绩效管理类的软件，当时有一家就很好，但是没有合适的顾问。然后我们就选择了别的。就像好车没有很好的车手也不行。
主持人：选择自己开发么？
董坤磊：我的假定是观点一是没有问题的。
朱战备：这个跟行业有一定关系。如果能找到合适的好的套装软件当然我会选择。像我们这个行业，如果像房地产商业地产这个行业，要找到一个比较好的套装软件是很困难的事情。我的体会是，我们还在快速发展，地产在国外比较成熟，而地产在中国还处在从不太成熟到慢慢成熟的过程当中，如果软件领先于你目前的管理水平就太领先了。我现在会自主开发，有300多个外包开发团队，很多东西实在不行就自己干。当然有一半还是买套装软件。但是有些不一样，与其这样，要死就自己死的明白。因为有时候勉强用一个套装软件，比较依赖于这类的公司，你又发现它的产品、版本更新异常缓慢。那我还不如自己做还能可控一些。也许这一阶段做的能够满足，等以后有合适的套装软件再迁移过去。至少我自己做可以快速响应业务需要，可以顺利的活下来。
胡贯中：从合作伙伴得到一些培训这个还是很关键的。左边这个观点的出现，我认为与其用一个不支持本土化特色的软件，还不如自己开发。勉强地套进去，这个结果不见得好。
王玮：一二都是必要条件。如果没有一何谈二。
胡贯中：买这个套装软件因为它可以良好的支持我的需求。否则的话不应该往下走。
主持人：刚才从开发的角度来看，下面我们看一下核心IT运营能力的问题，如何提高企业核心IT运营能力来提高开发效率和运维水平。第一个观点，重点在于建立完整的IT开发和运维的管理流程和规范。例如建立对业务需求重要性的评价指标和排标准。第二个观点，重点在于吸引一支高素质的IT团队（包括对人才在IT技术和业务能力的培养、职业道路的规划等）。
王玮：一个是建好的规则，一个是找高素质的人。两种比较极端一点。大家可以看看哪个更重要？相对重要。
（举牌）
主持人：终于有一次举一的人比较多。
董坤磊：这个和IT发展阶段有关系。一定是这样的。我们华润在IT发展时间不长，2009年刚开始起步，而且我们集团非常大。我们在这个时候不可能建立起很好的规范。所以我们首先做二，找人。从咨询公司挖来一大批人。拉一批人先构建团队，开展工作。先做起来。先找到团队，同时把熟悉自己业务的人抽过来。再这个基础上然后做项目。当运行到一定规模再开始关注规范。
王玮：项目化运作。
董坤磊：对。
主持人：刚才朱总也选了二？
朱战备：总体来说我觉得找人肯定是第一位的事情。有一些传统企业，一开始IT技术比较薄弱，所以首先要迅速招人。我去了半年招了80号人。招到高素质的人什么事情都好办了。基本上每个人守住一摊，将来要跟业务打交道，他们了解需求，这样做出来很规范。
我一开始的管理措施就是你把东西做出来，用什么流程、手段我不关心。这是初期。那么一年过去之后，我现在也要树立流程，SOA架构我也不可能不考虑。那我现在再找一批人专门梳理这个事情，然后做整合。但是一开始最最重要的，我认为就是人。有了人这些事情都是可以做的。碰到困难就解决困难，将来再出问题再去解决问题。至少先成长起来，有了自己团队获得大家认可以后，后面就良性循环了。
主持人：张总要不要补充一下？
张艳：这个问题我同意观点一。人最重要的是他要在环境当中去工作。如果说你有一套完整管理的规范和流程，这个人到环境当中就要适应这套规范和流程来工作。如果来提高IT核心能力，最主要是要有一套能够对开发效率和运维能起到促进作用的绩效考核、管理流程和体系。我觉得这点很重要。
即使是一个很好的人，如果他到了一个环境当中去，比如考核激励等等方面都不规范，那他也会跟大家一样。可能素质稍微差的人，他在这个好环境里就会按照这个要求来干活。所以我比较同意观点一。
王玮：张总，是不是您那不缺高素质人才，所以没有感受到人不够的时候？
张艳：我们全行总共有一万三千人的IT团队。我们总行有6000人。所以我们现在有点大企业病的毛病，有点什么事，宁愿稳不承担风险，不愿意做冒险的事。再一个时间长了大家好像都有点按部就班了，现在效率成了非常重要的问题。时间长了慢慢效率就低下了。我们现在在想怎么建立一些激励机制能把效率提高。这是最重要的。但是现在人一多了、管理链条一长了，这个问题就非常明显。所以我也想跟大家探讨探讨怎么能把效率提升，在大团队、大企业里如何做到这一点。
胡贯中：我刚才举了一号，我认为这个跟规模很有关。超过一定规模，不是中小型企业，超过一定规模，某一个人的贡献在越来越大的团队可能会被忽略不计了，我认为要建立一个完善的机制。像张总说的，一万三千人的话，如果没有这个规范体系肯定会乱套了。无论人才有多少，如果没有非常健全的规范肯定不行。
张总，您刚才还提到另外一个问题。联想有两点比较有效。前提是对这个问题有意识，就是团队越来越大会带来协同成本越来越高。给一些激励让他们更有效的做。首先要把战略优先级拉的很清楚，确保足够资源安排在这些项目。第二，我们发现人越多事情效率越低，就是有过多人关注一个事情会使得整个效率下降，甚至最终目标有可能达不到。举个例子，我们现在有一个管工厂流水线的系统，由于各种各样历史原因，因为我们收购了IBM等企业之后，这个变的非常复杂、多元化。最后这个团队有一百来号开发员工就负责这个系统不停地开发。时间长了，过了一年我们发现这个团队效率很低，业绩也不好。所以回去看了一下，根源是什么呢？根源就是责任分得太细了，实际上那块工作没有必要有一百来人在那做。所以我们第一年只留了50人，又过了一年，发现这个团队还是不好，还是有这些问题。第二年再砍一半，最后留了20来号人。又过了一年，发现目标都完成了。这个时候你会发现，不是越多越好。
其实不知不觉中，时间长了就可以发现一些没有必要做的事情，反而会影响效率。
顾延：这点我很赞同。我刚才举一。我也认为有阶段性。刚开始肯定是人的问题。但是把这个确定之后就是规章问题。持续快速发展、持续有效发展必须有规范。在中国还有一个特例，好人最后很难招。北大清华还好，但就这么多人，大家都在抢。所以说持续发展还是要靠流程，我觉得要建扁平化简单的。大公司有个病，谁都想拼一下。这就很难。所以一做流程，特别是互联网的，一做流程做的很麻烦，但如果流程做的简单、很快、很便捷也有好处。我们先引进一个流程是跟别人学来的，出了问题每个月统计一下。以前不知道找谁，找不到。现在自动的。其实就是一个很简单的流程。
王玮：怎么提高效率我想补充一点。大家说了要有基础人才，然后建流程规章制度，但是流程规章制度这个事情要辩证的看，有不同的标准，不是说按照标准做以后就是最高效的做事情。有时候为了标准做可能还做的慢。我里面要看从我做的事情需求这个环节到实际一天里面从早到晚做的工作，哪些地方是没有价值的，就踢出去。这个事情，可能再好的管理流程无法界定。我今天上班第一小时工作，第二个小时上网放松，你无法界定。这个CIO要对自己内部也进行变革，要带动一个团队做好再带动第三个、第四个，这样推动。
董小英：我再补充一点。华为面对这个问题，因为中国高素质人才永远是稀缺的，所以他们把群众力量变成合力。虽然这批人都不太聪明，但通过流程激励体系让所有人力量都往一个方向使劲。当你把80%的力量汇聚在一个方向点上，这个力量就非常大。
比如他们研发团队的货柜制度，所有研发体系、所有成果放在这七层货柜上。我想开发一个新的项目，不能想着这事从头开始，你要先看货柜上有什么东西，把前人已经开发的能用的东西你先拿来用，也许其中10%甚至更少你需要增加新的东西。那么绩效考核，作为技术人员想往上一个台阶走，我不光看你贡献了哪些新的，还要看你货柜的使用情况。所以这样就把个人的力量变成了合力。
所以企业早期打天下的时候是靠精英。但是形成一定规模时，就是看个人能力如何汇成组合能力。两者相互支持，形成一个动态循环。否则你总觉得永远缺乏人才。其实问题就在组织设计上。
主持人：人才永远是稀缺的。好，那回到最后一个讨论议题上。就是新技术对于业务推动方面。如何把新技术真正转化成生产力推动发展，瓶颈在哪？
第一个观点，这些新技术最大的问题，很多还是在概念性，半商业化性，还没有达到技术成熟度可以商业化。
第二个观点，新技术的使用是需要大量的投资，需要很多时间和精力。新技术给业务带来的好处也是长期的。所以瓶颈在于业务有没有这样的动力说“我要创新因此要用新技术。”就是缺乏业务变革的推动和业务模式的创新。
（举牌）
朱战备：新技术的使用，今年做了几件事情我发觉技术上都支持不够。比如说导向停车，购物到地下停车场找车都很难找，这就涉及到车的定位问题。搞了很多技术，Wifi、蓝牙等等，都做了一些研究，然后都发现不能很好的解决。
还有一个，跟大数据有关。我们每个万达广场每个店铺客流数据、能耗数据、租金等等数据我都有。从中我们可以看到一些消费趋势，里面应该有很多文章可以做。但是做大数据分析的时候，我也跟别人交流，我在想把数据弄出来，我怎么从中看到有价值的东西指导我调铺。这个其实是可以产生巨大价值的。但是要做到这个行业的话，就发现没有很好的真正能满足我需求的。
王玮：您说的场景是缺技术还是缺业务模式？
朱战备：那么多数据给我，我认为技术上要把数据关联性、趋势拿出来。我认为首先是技术上的问题。
前两天我跟爱丁堡大学一些回国的教授谈，准备明年跟他们成立联合实验室，我把数据给他们，让他们帮我做分析，按照我的要求，我会提一些宽泛需求。当然我也很难提出特别具体的。希望从中可以梳理一些趋势。
我发现新技术在传统行业当中是可以得到比较好的应用，但是应用的时候还是发现技术不够用或者成熟度不够。这是我的一点切身体会。
胡贯中：我的观点恰恰相反。为什么这么说呢？我认为任何一个技术，无论是成熟的还是说新兴概念，我认为它永远就是一个技术，就没有灵魂。您说了有海量数据如何从中挖出“金子”。我觉得无论是万达还是联想，我觉得如何挖掘发现这些“金子”应该是如何向这些数据提一些正确的问题。应该问哪些问题才有可能给我带来我想寻找的答案。
像沃尔玛，例如云计算、虚拟化、大数据这些概念都已经存在挺长时间了，在业界也有成功使用案例的，我觉得更缺少的是业务的人有没有足够的能力、想象力，如何去考虑到这些新的技术使得他能够做一些新的创新。这个是要结合对技术有足够了解，无论是增量性还是革命性的。至少在联想我看到的更多是这样的，业务层面没有把这些东西吃透。
顾延：我选择第二个观点。我们做LBS，国内做的成功的不是很多。我就问同事为什么，其中有很多理由。比如Wifi的布置问题。物业的商业模式不是很清楚，“为什么要布置Wifi？我怎么赚钱？”这完全不是技术问题，这是业务模式问题。就是分成问题。技术我觉得是有很多现成的东西，不管是Wifi还是大数据都已经蛮多了。这么多用户认知，你怎么能够精确定位，只要你想得出来的商业模式，我们也是想怎么增加赚钱。数据在那里但是没有想清楚商业模式的问题。我认为这是重大的挑战。
商业模式前进一步，你发现技术跟不上，然后技术再前进，然后再不断循环。
董坤磊：我觉得主要原因是二。我们现在也有很多新技术，比如我们的零售业，有一些创新也很难落地，主要是业务层面没有想明白。包括大数据，我们的数据量也非常大。我们也探讨如何结合应用，但是我们一直没有找到很好的方法，就是形成一个很好的应用场景的东西。
王玉坤：观点一可以商业化运作就证明它拥有一定的应用场景。否则就不叫商业化。我觉得关键是技术成熟度是有问题的。这个模式也有。我们为什么用了移动应用，没有用云计算、大数据，主要是技术程度我们认为是有问题的。在我们业务部门来讲，其实我们不缺业务模式。我们业务部门，现在给我们的压力是会提出各种各样模式来。总会提出各种新问题。
王玮：商业业务命题是有了，大概命题要怎么做是有。底层技术有一点。
王玉坤：能跑顺了，不出BUG，不出错误，减少人为干预。我们在现实生活当中，作为传统制造业来讲，我们更愿意用成熟的技术。只要商业模式相对是成熟的，会可以推动，而且推的很快。我们对这个也是很敏感的。所以我支持观点一。我是认为有模式才有商业化应用。
张艳：我支持观点一。我们金融业对技术的应用不是要求最先进的技术，但是一定是比较成熟的技术。因为对我们来讲，我们很大的问题在于说，客户响应要求非常强，而且系统稳定性要求非常强，所以如果有一个技术我们觉得好像也能用，但是真的一用起来这有BUG，那有缺陷的话，一下子就使别人对我们银行信誉大打折扣。比如说信用上有点什么小问题，就会影响应用效果，反而带来的影响会很糟糕。所以宁愿用更成熟的技术。这主要是结合我们行业特点来讲的。但是从创新角度来讲，其实在研究技术同时应该对业务应用模式方面向前一步。
主持人：移动、大数据、云计算、数字营销，如果把这些不同技术排一下的话，从技术成熟度上来说，哪个会比较高一些？
王玉坤：很难排，我们就是用移动应用、互联网。只用了最核心的一块，远程控制技术还有通讯。数据可以返回来，可以诊断。其他的也都没有用。只是小范围的用一下。像云计算、大数据这块我们还做研究，没有真正做应用。
潘子翼：我选择第二个。基于我们行业应用。因为我们行业特别特殊，我们做一个项目的时候，在2002年的时候，当时还没有大数据这些概念。我们去荷兰参观，荷兰是造船强国，它有一个做实验的东西，一个实验室有数据模拟器，当时就觉得很先进了。觉得这个很好，想买，但是它不卖，这是它企业的核心竞争力。
我们当时就痛下决心要搞这个东西。所以就立了一个项目做这套东西。有一个成果是，建立了一套数学分析模型可以变成施工人员都看电脑屏幕操作，就像玩游戏一样，提高效率15%以上。这是第一步。
第一步成功意味着所有船厂都抢着装，因为提高效率15%。当时还没有大数据。实际上我们在操作过程当中，这些数据已经形成了很大的数据库。
第二步做操作模拟，我们有了这些东西之后分析出东西来做操作模拟。
第三步，我们完成了BI。我们的船在一个新的地方跑一趟，把这些数据采来以后生成一条优秀的曲线，按照速度、流量、压力，达到能耗最低，效率高。这个目前在世界排第一。荷兰、日本、德国他们是跑一趟之后采集数据由人来判断，我们是由系统来做。
那么从大数据角度来讲，其实这就是一个做成功的案例。这个东西现在领先别的企业至少五年以上。
当然了推动这个还是需要从业务的角度讲。
王玮：今天时间也不早了，各位CIO平时工作也非常繁忙，周末还花时间来参与讨论，我们参与者真的也是非常受益匪浅。那么最后还有两个问题想问各位，也可以帮助我们思考今后怎么去为CIO有更好的形式互动，推动CIO在公司里面发挥更好的作用。
首先是我们这次CIO调研，采集的数据，之前我们也放了一些片子，做了访谈和讨论，也听到了大家很好的观点。如果我们要发表一篇最后总结性文章的话，大家觉得应该注意什么？发表之后它能给社会、同行CIO带来什么样的好处？如果把这些观点写出来的话。或者哪些事情是大家觉得很重要，但是从社会观念上还没有到，应该通过更多的媒体宣传或者数据的支撑去提出一些观点来，帮助社会慢慢形成一些更加先进的理念。
唐昭平：内容和形式上都可以提出建议。
顾延：中国CIO和国外CIO概念相差很大。CIO这个概念在西方国家已经很熟悉了。而在中国除了少数公司有海外背景的，或者大规模的公司，其他的对CIO概念理解的很少，大家以为是修机器的，管机房的。他对CIO在企业发展当中的作用还不是很清楚。我想在中国还需要发展时间。
有一个观点是说中国以后怎么办，说创造业、制造业可能会回归，离开中国。这需要很多创新，其中IT技术会起很大作用，CIO可以起很大作用。
CIO怎么帮助公司转型，我们整个大社会要转型，整个中国要转型，从传统制造业向创造性制造业、服务业转型。其中很大一部分就是信息化，这块CIO有很大发言权。以前我们没有认识到这一点。
所以北大、麦肯锡从理论角度给我们一个科学发展观的支持，我想中国所有的CIO都会很有帮助，对整个大环境会更有帮助。
王玮：再有就是今天的活动形式，我们最后目的是希望营造一个CIO之间互动交流的平台，对于活动形式有怎样的建议可以提一下。
胡贯中：如果确定谁参加了，我觉得可以事先问一下有什么话题大家有共性，可以更有针对性的做准备。
王玮：就是在我们邀请之前？
胡贯中：对。或者所有参与人确定之后，问一下每个人有没有特别感兴趣的话题。
潘子翼：我觉得每次话题不宜太多，聚焦一下，否则太发散了。不能超过三个话题会比较好一点，能谈的比较深一点。要不然只是泛泛一讲，作用不是很大。活动方式有很多种，一种在这，天气暖和可以在户外。都可以。
王玉坤：我跟大家的都差不多，主题不宜太多。
董坤磊：今天的形式就挺好。话题也是希望再聚焦一些。像今天的话题也是我们所关注的，也是工作当中面临的问题。
卜览：有案例配合会更好一些。
董坤磊：对。
王玮：大家自己带案例来讲。
董坤磊：分享。
张艳：我觉得今天的形式挺不错。我觉得参加的人不一定是CIO或者IT部门的人，可以选一些公司层面的人员或者主要业务部门的一两个人。这样做的更完善一些。
姚乐：原来做CIO的后来到业务部门做领导，这样的人也可以邀请过来。
张艳：都可以。以前做科技的现在到业务，比如说有一两个CEO，从他的角度来看是怎么看CIO。我觉得这样会更完善一些。
朱战备：我不清楚你们报告的形式。像好多家都做CIO的报告，我们也看了，但是总觉得看了也记不住。说的都是对的，但是都记不住。所以我在想，麦肯锡做这份报告怎么样能让大家记住，在发布形式方式上是不是可以想一些突破的方法。
对于活动的形式，我觉得案例分享的确可以考虑。大家可以从不同角度聊聊可能还是有帮助的。另外我认为还是要小范围，人不能太多。
王玮：多少个人是比较合适的？
张艳：差不多这样。十几个。最好不要超过20人。否则大家七嘴八舌一说，可能不行。
朱战备：说到其他行业，我觉得未来IT都是面向年轻人，他们就不跟我们玩了。我们做的信息化的东西可能过十年二十年以后，真的会发生根本性的变化。
顾延：不需要20年。
朱战备：现在玩什么电子邮件，以后要用电子邮件吗？现在小朋友都不玩这个东西。我觉得有可能可以请一些年纪轻的人，来冲击冲击我们的想法，可能会更好。
王玮：有个同学在一号店做CIO，他年纪就很轻。
朱战备：而且他们对用户体验的理解比我们要更深刻。我们现在更多的都是考虑老板怎么想，而不像他们更多都是想着消费者。
顾延：不仅仅是CIO，业务部门或者学术界等等都可以啊。我们最大的问题就是在自己的圈子里谈自己。其实IT只是一个工具，你的作用是通过业务展现出来的。所以你要抓住业务的方向。而且VC在这方面看的很准，因为他要投钱。以前我们说北京比国际晚6个月，现在差不多同步了。这对我们开阔视野很有帮助。
我觉得再过五年，ERP这些东西已经不重要了。那我们怎么办？有种说法，CIO对公司不重要了。有的说法是CIO会关注更重要的事情。但什么是更重要的事情？我们现在都不知道。所以从外面的角度看这个问题可能更有意思。我也同意人不要太多。人多了就谈不出来，就变成一个报告了。
王玮：非常感谢各位给我们中肯的建议。
姚乐：我觉得今天这个分享还是蛮好的，大家都贡献了自己的知识和智慧，我本人也受益匪浅。我最近看了纽约的智慧城市，有一个职位是CIIO，首席信息与创新官。都做什么呢？一个是做城市运营。原来“I”不能丢。另外一个“I”是做大数据、云计算、物联网方面的创新。比如说开放数据。比如医疗部门把哪个地方有免费避孕套信息告诉你，你拿着手机定位就可以找到哪个地方有免费避孕套。其实有很多很多这样的数据可以带来创新的东西，政府先做了六个。还用社会力量把数据开放过来，让社会力量参与。像董老师讲的苹果这种模式。
还有公司层面。肯定需要我们这样CIO层面来做。因为各个部门只会考虑各自的利益。还有创新、新技术方面，也需要各位在座的CIO。我想我们在一起的碰撞以后会有很多好的东西一起分享，因为这个时代变化真的很快。
我最近看了杨部长写的一篇序言，说英国经济观察报说到2030年，说计算机互联网职能要超过人的职能。他也比较赞成这个观点的。他讲到了很多例子，在北大做过报告，就讲为什么。他说摩尔定律没有消失，现在还是冰山一角，整个社会还在加速改变。所以我们CIO们责任会重大，可做的东西会更多。谢谢。
董小英：今天这个会很有价值，能非常严肃认真谈一些问题。我也特别同意刚才大家的观念。一个是背景要多元化、差异化，尤其是把年轻人邀请过来，哪怕二十几岁创业的人，现在有不少大学生在做这些事情。这样我们的心智可以受到一些年轻人的影响，不至于老的那么快。
再一个我们的讨论，今天吃饭的时候中联重工、华润也讲了他们企业在做什么，深度介绍。我觉得这个特别有启发。将来这个议题可以更放松，创意在放松谈的时候可能就会冒出来。大家谈自己最熟悉的事情，对不同行业也是启发。
刚才王总讲的例子，这就是转型。这就很有启发。我觉得议题也不必太限定。就谈谈企业在做什么，困境是什么。还有就是要谈谈比较前瞻性的东西，我们要向未来看。我这次写思科的书叫《用未来的眼光思考未来》，比尔盖茨讲要用十几岁孩子的眼光看未来，而不要用过去的眼光看现在和未来。所以，未来的挑战是什么可以再做做探讨。
另外也可以在行业层面做探讨。思科研究未来市场，比如说电力行业它现在的问题是什么、困境是什么，然后IT怎么可以进去。这样总能看到有新的市场、机会在那。刚才姚乐说到新的技术、前景可以做些调研。现在叫“快乐正能量”，我们通过每次聚会大家都获得一种正能量，这样大家就愿意来参加，凝聚力会越来越强。而且大家通过头脑风暴、彼此碰撞，当然我们也可以邀请VC、CEO、创业的年轻人，包括淘宝上的小店商，一个人可以做好几百万的，我们都可以请来。这样论坛就可以丰富起来，可以持续下去。
王玮：是不是可以找一种形式，形成网上交流的平台，这样可以迅速形成一下下次的课题是什么。用传统方式太慢了。比如微信、社团什么的，可以迅速交换意见，比如今天下午谈什么东西，时间都可以的话就定下来，咱们就可以把精力更多花在交流上而不是组织上。
姚乐：微信是一种方式。
董小英：微信不错。想说话就说话。
王玮：发起一个群。好，今天的活动就到这，谢谢大家！
